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全球機遇如何落地中國?Airbnb、印象筆記、奇績創壇們有答案

來源: 2020-01-14 21:20:11

  1月9日,「深響」年度機遇峰會在北京舉行,Airbnb愛彼迎中國總裁彭韜、印象筆記董事長兼CEO唐毅、奇績創壇創始合伙人及COO欒運明圍繞“全球機遇落地中國”主題進行了深入探討。

  圓桌三位嘉賓所在公司均為跨國背景,跨國公司業務在中國如何本地化、克服“水土不服”的老問題,一直是外界關注的焦點,對此,嘉賓圍繞業務本地化分享了各自的體會。

  彭韜認為,中國是一個獨特的“操作系統”,業務本地化的最大挑戰是如何讓公司其他國家的同事了解中國。以移動支付為例,一開始國際同事并不理解在中國付款支付寶和微信支付的重要性,但是當他們來中國發現買瓶水都要用移動支付后立刻就明白了。對于資本本地化問題,彭韜認為與行業、公司相關,比如低頻、重決策的旅游業,規模和品牌極其重要,而Airbnb在全球有網絡效應。

  唐毅表示印象筆記在國內市場遇到了兩個挑戰,一是當印象筆記未完全獨立時,在本地化上如何做出選擇,以找到適合的發展模式;另一個是因為全球政經環境影響,資本本地化在談判時遇到一些困難。唐毅還認為,出海企業要注意三點:第一,對整個“全球政經關系下”的各個國家的準入區別有所認知;第二,各個國家的“生態系統”是不一樣的;第三,每個市場內用戶所提倡的、所關注的也各有不同。

  奇績創壇的前身為YC中國,是專注于中國早期創業公司的投資機構和創業孵化機構。盡管現在創投行業面臨挑戰,基金募資和創業者融資都不易,但欒運明對奇績創壇在中國的發展前景表示樂觀。在他看來,奇績創壇此時創立完全本地化的品牌、專注中國市場是非常好的時機!吧踔镣罂次磥20年也好,對中國來說是一個巨大的機遇!

  關于中國市場在全球市場的位置問題,嘉賓們都表示樂觀和自信。

  彭韜稱,“以前很多是copy to China,現在是copy from China,西方很多是向東方看,向中國學!睓柽\明則認為,未來在中國有機會成長出像谷歌、Facebook、Twitter這樣頂尖的、全球性的公司,中國可能會有很多新的高度。

  以下為圓桌對話全文:

  劉亞瀾:先請三位嘉賓用一分鐘時間介紹一下自己。

  欒運明:我們公司的名字叫做奇績創壇,這個名字很多人還不太熟悉,我們算是一個新品牌,如果說我們的前身大家可能略有耳聞,YC中國,YC也可能有很多朋友不清楚,但是今天正好Airbnb的彭韜總在,這是對我們很好的推廣。我們之所以做了本地化,也是希望我們更長期、更持續的服務好中國的創業者和創業團隊,我們希望能夠在中國發現更多、更好的像Airbnb這樣非常優秀的全球化的企業。

  彭韜:大家好,我是Airbnb愛彼迎中國的總裁,我也是一個愛彼迎的房東,也是一個比較硬核的旅行者,去過七大洲。我覺得人生是一場旅行,生命的長度是有限的,但是生命的寬度是自己定義的,如果你能切換不同生活場景的話,那么便可拓展生命的寬度。愛彼迎是通過技術和平臺去為全世界旅行者提供家在四方的感覺。同時我們也為人的交流提供原汁原味當地人的體驗,這是愛彼迎在中國的夢想。

  唐毅:印象筆記曾經是Evernote在中國的分公司。在2018年通過資本重組實現完全獨立運營,現在印象筆記是專注服務大中華區用戶的中國創業品牌。獨立后,我們回歸Evernote的創業初心,愿景是成為中國用戶的“第二大腦”,希望在知識服務領域成為中國3億用戶首屏應用。

  劉亞瀾:我第一個問題想拋給彭韜,現在是以Airbnb中國總裁的身份,其實媒體采訪過很多跨國公司,包括一些跨國公司在中國折戟的原因是雙方之間不信任,以及不理解中國市場。這么多年過去了,跨國公司在中國做生意的思路有什么變化,或者你們的思路有什么變化?

  彭韜:我覺得最主要還是一個認知上的改變,愛彼迎之前把中國看作是一個旅游市場,但是現在作為一個獨立的業務單元。這種看法是我一直講的,中國是另外一個宇宙一樣,我們是唯一一個能夠在這個星球上找到的獨立的生態體系,所以作為單獨業務單元是可以很好解決這個問題。

  第二,在本土化上我們有五個策略,品牌、產品、品質、信任與安全,還有我們的社區。這五個支柱上我們深度去本土化。最后還是要在和全球的一些溝通,我們“走進來,走出去”?梢匝埲虻耐碌街袊鴣,我們也會去總部做一些路演。這種信任會增加工作的雙贏,這是我們在過去做的事情。

  劉亞瀾:我們也看到有一些報道說Airbnb要把中國的經驗復制到其他市場上去,不知道他說的Airbnb中國的經驗是什么樣的經驗?

  彭韜:以前很多是copy to China,現在是copy from China,西方很多是向東方看,向中國學。中國近十年有很多優秀的企業做了很多優秀的產品,具體在愛彼迎有四個方面,向全球輸出了我們的技術和經驗。

  第一是我們產品的響應速度,我們大概在過去一年把整個APP響應速度提升了四倍。這個在中國的市場學習中,競爭中學到的,其實應用到很多市場,包括美國在內。

  第二就是一些從產品上,像房源詳情頁。這是從用戶使用體驗的發現,每一個國家看到一個房源詳情頁的時候,有自己的文化,有一個考量。我們做了一個模版,首先是為中國做的,中國的情況跟全球不一樣,做完以后輸出給巴西、日本都可以看到。

  第三就是我們在安全上面,安全上的舉措,告訴大家在入住的安全,包括有一些緊急電話,也會輸出到全球。

  最后就是我們的社區,我們做了很多房東學院、社區小隊長等等社區問題也在向全球輸送。

  劉亞瀾:Airbnb是在兩個市場之間來回共享經驗,不知道印象筆記現在是什么樣的狀態,現在你們應該就是中方控股?

  唐毅:我們中國團隊,與美國母公司Evernote和中國投資者一道,使印象筆記獨立成為由中方投資人及管理團隊控股的新型跨境互聯網企業。目前,印象筆記在整個大中華區,業務戰略和產品創新都源于中國團隊獨立思考。

  可以說,我們選的是最適合我們的道路。但其他入華企業不一定適合像我們做得這么完整、這么一步到位――因為我們在產品本地化,研發本土化,IP本地化之外,還做了資本的本地化,并迎來了完全獨立發展下的增長態勢。

  這種發展模式特別適合我們。因為,印象筆記不是一個特別需要使用全球一致資源的產品。我們需要用最好服務來滿足中國用戶的需求。

  資本本地化就一個好處――有一句話:一切問題都是所有權的問題。也正因此,印象筆記非常適合從資本的方向實現本地化。我們獨立后的發展速度變得非?。我們的產品創新、核心技術研發、產品線豐富度、用戶增長、用戶轉化率都有了明顯的提高。對于印象筆記這樣的“前全球”企業來說,我們找到最適合的發展道路。

  劉亞瀾:您提到資本本地化的方式不一定適合所有人,您覺得有什么類型的企業是完全不適合這種模式的?

  唐毅:全球資源很重要。但不同企業面臨的問題也不一樣。Evernote想獲得全球的產品一致性,可能性是非常低的。每家企業還是要找到最適合自己的發展方向。而資本的本地化是各個企業根據自身發展過程中的選擇題。你可以畫“對勾”,也可以不畫,最終還是要考慮最適合自己的選項。不過,中國這個市場非常獨特――它的獨特性不僅在產品、技術、創新和用戶層面,也在于資本市場層面。這種獨特性是全球企業進入中國、在中國發展必須要考慮的因素。

  劉亞瀾:你們對于這種模式是什么樣的看法?覺得它適用于什么樣的場景?

  欒運明:確實大觀點都是相同的,不同類型的企業,所謂考慮全球化、本土化還是有差異的。做工具的企業做全球化就相對比較容易,包括產品標準化程度很高,比如說iPhone相對來說本身就是為全球打造的一些產品。但是確實有一些可能需要跟本地結合非常充分的業務模式,你必須要對本地市場有充分的了解,你必須得做好本地化相應的工作。否則你很難服務好本地的客戶,也很難做好持續的經營。

  包括像我們也很典型,我們是一家投資和加速公司,從基金來說,募投管退,都是很本地化的操作,你完全用美國的方法判斷中國的項目有很大差異,很難做。

  所以對我們來說生意模式本身就是一個非常本地化的事,我們從YC中國起步,在核心的投資理念、加速模式上可以實際借鑒,但是真正在操作上真的需要基于本地做決策,我們也是做了相應的調整來考慮更好的能夠本地化。能夠長期幫助創業者,這個也是我們對本地化的思考和判斷。

  彭韜:我們資本的本地化,還有不同的一些平衡點,我覺得還是跟行業,跟具體公司是相關的。我們在的是旅游行業,旅游是低頻、重決策的行業,所以規模和品牌是極其重要的。Airbnb我們在全球有網絡效應,在191個國家和地區都有我們的房源超過700萬套。我們為旅行者提供的供給越大,網絡效應就越強。

  另外,我們又是一個社區,我們很多房東同時也是旅行者。很多我們房東是第一次剛剛去國外用Airbnb來做他們的旅行住宿,發現特別好,然后回到上海和北京開始做房東,慢慢我們在二線城市,像長沙也出現。雙邊網絡效應對我們特別重要,業務方面會有更低業務獲取成本,同時又有更好的品牌。

  舉個例子,未來的五屆奧運會,我們是全球合作伙伴,這是全球我們和國際奧委會一起談的。對中國也是一樣的,比如說東京奧運會馬上進行的,到2020年北京冬奧會,我們有很好的杠桿。還必須講的,愛彼迎的夢想我們是希望為所有的旅行者提供家在四方的歸屬感,其實我們加入愛彼迎的原因是深深為此打動的。

  在中國,我們能夠提供這樣的產品,對每一個環節的控制,這是我們愿景的一部分,所以是很難切割的。最終形成一個很大的網絡效應,這個在這個行業是特別好的一個引擎。

  劉亞瀾:下面一個問題,在中國市場發展的過程當中,你們遇到了哪些很特殊的挑戰?我們自己怎么去解決它?跟本土化相關的。

  唐毅:我們遇到了挑戰也迎來了機會。借著我們剛才的話題:當印象筆記是Evernote一個分支機構的時候,我們的目標就是如何“激發中國市場的全部潛能”。我們所面臨的挑戰,正是找到那個可以“激發潛能”的模式。除了剛才兩位老總說的,還有一點很重要:要考慮總部和全球業務對中國的支持,能不能跟上中國業務的發展潛力。我們當時覺得Evernote是可以的,但如果有中國資本進來會更快,我們叫做“發揮中國所有權的作用”。

  面對這個挑戰,我們做對了。2017年底簽約,2018年就實現獨立重組。當然,在執行當中“全球政經環境”也發生了變化,在談判中也有一些挺有意思的細節,克服了一些困難。這也是一個挑戰,但我們順利的走過來了。

  剩下就是機會了,印象筆記擁有美國硅谷的所有核心技術、所有IP,以及所有原代碼,再加上資本的助力,讓我們能走得更遠。從核心科技的研發速度,新產品的迭代速度,我們都有了明顯的提升。當然,這里面有著我們對全球全新科技的實踐,也有著我們這個團隊對中國市場的深刻理解。當這些利好結合在一起的時候,我們確實發現從速度到規模,再到用戶的認可,印象筆記都在2019年有著讓人欣喜的答卷。

  現在,在我們公司,中國和美國的創業文化也是融在一起的:我們保持著硅谷的企業文化――更扁平的管理,更迅速的創新,更自由的思考;同時我們又有中國創業團隊的特點――最快的速度,最強的執行力。用戶給我們一點點鼓勵,對我們來講都是對這條正確道路的肯定。

  劉亞瀾:大家在事業上撐住的精神,我覺得中國創業者的勤奮是世界罕見的,特別值得尊敬。

  彭韜:我覺得最大的挑戰還是怎么去讓其他國家的同事了解中國不僅僅是一個國家,在我看來是一個宇宙,或者我用另外一個比較極客的話講,就是一個操作系統一樣。

  我一直提中國是一個不同的操作系統,其實我有很多證據證明它的確是一個操作系統,從支付,從社交的平臺,到我們這么大的國土面積,到這么多人口是一種語言,這種其實你說起來大家好像明白什么不一樣,但是到底多不一樣其實很大的決定你的合作的一些配合。

  我舉一個很簡單的例子,我們曾經因為要對房東付款,要支持阿里支付,他們特別不理解為什么這個這么重要?我后來講不管是阿里支付還是微信支付都是非常重要的。后來我們的策略叫做走進來,走出去。我們邀請他們到中國來,他們意識到買瓶水都需要微信支付的時候,他們立馬明白為什么這么重要,不管是客服體驗還是提升轉換率,讓他們有一個正確認知。這種是我看到慢慢隨著大家的溝通,慢慢大家會更加容易理解。

  還有我看到一個機會在于,比如說硅谷其實很多人對中國的工程師、企業是很尊敬的。我們愛彼迎中國在愛彼迎全球口碑還是挺好的。很大原因是我們自己把該做的事情做完,而且我們有數據證明在飛速增長。

  還有就在于其實我們整個的創業行業、企業,我們很多優秀企業也讓硅谷看到中國的速度。所以向東方看,向中國學其實也是一個趨勢。大家覺得你們做的事情可能就是代表最新的組織形式,最酷的技術,所以我們在中國有很多技術也是在往總部輸出,這種合作其實有更多的一些平等,更多的一些理解,就是互相幫助。單向需求總是挺難的。所以我覺得這樣是會打造一個比較健康的東西。

  欒運明:挑戰還好,談不上有多大的挑戰。說一些背景的情況有助于大家對這件事的認識,其實像YC在美國做了15年,YC每年像最近一年能投400家的企業,一年有兩期,每期都有上萬家的申請。但是投的40%以上是美國本土以外的,但這里面中國的企業數量很少,其實中國的數量每年能夠入選YC投資的項目就是幾家。所以YC也是充分認識到了中國的市場環境和中國的創業生態跟美國也好,或者跟全球還是有巨大的差異的。所以幾年前就一直也在考慮做中國的業務,也是在找中國這塊合適的人選。

  我們做YC中國也是因為多年來對YC非常熟悉的關系,也是我們對中國非常了解和認識,我們希望YC中國是中國本地化的團隊。所以我們從一開始建立的時候就是這么來去考慮和準備的。到我們現在完成了第一期的項目投資和對外的整個第一期項目的路演。相關的準備和落地實施還是都比較順利的。所以我們切換新的奇績創壇完全本地化的品牌,還是比較順暢的。

  從機會上來講,雖然可能剛才包括幾位,包括華蓋資本的許總也談到了一些,現在整個創投行業的挑戰還是挺大的。不管是基金的募資到創業者的融資都會有很大的挑戰,但是從我們的角度來說我們覺得這是非常好的時機。

  甚至往后看未來20年也好,其實對中國來說是一個巨大的機遇。如果說我們再回頭看之前的30年或者是20年中國成為全球制造業的大國,反而我們覺得未來可能十年、二十年我們中國會成為全球技術大國。

  從我們奇績創壇來說,我們主要關注是一些技術創業者,我們覺得在中國未來是有機會成長出更多頂尖、世界的,像是谷歌、Facebook、Twitter、BAT等這樣全球性的大公司。而且我覺得中國確實這十年移動互聯網的發展,確實給中國奠定了非常好的基礎。

  從這個角度來看,我們對未來的發展和投資業務生態的建設都是非常有信心的。

  劉亞瀾:作為一個內容創業者我們聽到大家在會上鼓吹技術創業者心有點酸。其實各位都是把海外的東西帶到了中國來,那么其實現在也有很多中國的企業也把中國的東西帶到海外去。其實都是兩個市場之間的這種轉換,你們覺得在這種市場轉換之間有什么訣竅,或者總結出來的方法論,讓我們的東西落地到某一個市場當中去?

  唐毅:對。我覺得還是要看全球政經環境。因為全球的立法都不一樣,歐洲的GDPR都是不一樣的,得先看清楚這件事。本土化可以采取不同的路徑,我同意彭韜總說的“中國是個操作系統”概念。我以前在談判重組的時候,也曾跟美方說:我們試想一個場景,中國和美國的消費者各自從起床到睡覺所使用的APP都是不一樣的。從早上起來,我看的是微博,他用的是Twitter;溝通中,我用微信,他用WhatsAPP;支付上,我用支付寶;他用PayPal……而在日本,又是完全不同的系統。這時候,出海的企業就要注意了。我們先不考慮文化的問題。你出去以后,先要面對完全不同的生態系統。

  因此,出海企業要注意三點:第一,要對整個“全球政經關系下”的各個國家的準入的區別有所認知;第二,各個國家的“生態系統”是不一樣的;第三,每個市場內用戶所提倡的、所關注的也各有不同?赡苓@個市場更關注速度,另一個市場更關注隱私?赡苓@個市場更關注一致性,另一個市場更關注平等。我覺得對每個市場的洞察都要非常敏銳才行。

  彭韜:兩位講的我都同意。我想補充一下戰術層面,就是你中有我,我中有你。你想做一個連接的話,不管大家是走進來還是走出去,你想連成一盤棋應該怎么做?我們的經驗是當你的組織里面有不同的文化的人跟你在一起辦公,其實他可能有一些組織關系,可能在另外一個領域,換成國家或者是總部也好,這是很好的方法。通過組織關系確保他信息的溝通和信任。但是你一旦到中國來的話就不需要解釋,都懂,就是這么神奇。這個可能特別適用于比如說你中有我,我中有你。就是你要用這種設計去解決一些問題,文化的差異有時候說不清楚。但是只要你到了以后你見到真實的人,基本上大家都是很善良的。至少我們作為一個旅游行業從業者,我在七大洲見到所有人都是很友善的,可以溝通的。

  所以一些挑戰的問題,很多時候我們關注問題看到的是表面,背后有很多是在認知上面,但是如果你有這種方法,你中有我,我中有你可能會減少這種認知上的不一樣。

  欒運明:我覺得從底層邏輯來說,本地化和出海,其實從邏輯上是一回事,核心就是想商業成功需要知行合一。

  知主要指認知,是你對你的客戶、市場的認知有多深,是你對自身所從事的業務的商業本質的認知有多深。這是商業成功的核心要素,是戰略上必須要想清楚的事情。

  行是執行落實,即在行動上、在執行上能做到什么程度。這里的關鍵是人、是團隊,因為所有的事最后還是要靠人來落地。

  這在出海項目上就更加重要了,有沒有能充分了解本地化市場競爭環境又能跟公司目標文化一致的團隊,往往是出海項目致勝的重要因素,也是我們這樣早期投資機構重點關注的投資因素。所以本地化和出海,從這個角度來說邏輯是一樣的。

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